2013.10.15号
「サプライヤ評価の実際とコツ」
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「目指せ！購買改革！！」
〜調達購買改革最前線〜
─────────────────────────── 2013.10.15 ─
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☆今週のメッセージ「サプライヤ評価の実際とコツ」
☆「調達・購買人材向けトレーニングセミナー」のお知らせ
☆コラム「設計魂と購買魂」−垣根を破るエンジニアの物語ー再掲
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■ 今週のメッセージ「サプライヤ評価の実際とコツ」
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最近バイヤーの方と話をしていて、よく感じることの一つに「サプライヤ評価」の
課題があげられます。
これはサプライヤ評価を現在もやっているものの今のやり方で良いのか、という
声をよく聞くのです。サプライヤ評価はISO対応で実施しなければならないことも
あり、全くやっていない、という企業はあまり多くありません。
しかし、評価はしているものの、「そもそも何を目的にやっているのか不明」とか
「社内他部門から協力が得られず全社で統一化されたものになっていない」とか
「評価項目やウエイト付けの方法が適正でない」とか「評価したもののどうも評価
結果とバイヤー個々の感覚があっていない」とかの課題や疑問が上がっている
ようです。
今回は全ての個別の課題や疑問に答えるということは難しいですが、ここでは
サプライヤ評価で欠かせない視点や重要なポイントを書きますのでご参考にして
いただければ幸いです。
まず「サプライヤ評価の目的」ですが、これは何らかの目的があって評価は行って
いることですが、もし目的や必要性がないのであれば評価すら、する必要は
ありません。目的は大きく分けて3つになります。
1.サプライヤとどのような関係性を作っていくか、所謂「サプライヤ戦略作り」
2.最適なサプライヤを選ぶための「サプライヤ選定」
3.1.2にも関わりますが、サプライヤの評価結果を基に悪い点を改善してもらう
もしくは良い点を伸ばしてもらう、などの「評価フィードバックと改善」
の3点です。
サプライヤ集約や評価結果を元に発注量の増減につなげるなどもありますが、
これらも1や2の目的に集約できます。
次に考えなければならないのは、いつサプライヤ評価を行うか、です。いつ、
行うかを考えても概ね3つの段階が考えられます。
��.新規に取引を行うための審査
��.都度購買案件でのサプライヤ選定時
��.年度に一回等の定期的な実績評価
上記の3つの段階での評価もそれぞれ評価の目的は異なります。
このように目的と時期が異なればサプライヤ評価のやり方や項目、ウエイトは
異なって当然です。例えば�／卦�取引の審査��都度購買案件でのサプライヤ選定
の段階では主要な目的な「2.サプライヤ選定」になりますし�／卦�取引の審査は
絶対評価になりますし、経営状況や取引実績などが評価項目になります。
��都度購買案件、では比較評価になりますし、ある程度取引実績があるサプライヤ
の比較評価ですからコスト評価が主要な評価項目になるでしょう。
また�Ｄ蟯�的な実績評価は「1.サプライヤ戦略作り」や「3.評価フィードバックと改善」
を目的としますが、ここでの重要なポイントは「継続性」と「多面性」です。
つまりシンプルな評価でも構わないのでバイヤー個々や調達・購買部門
としてだけの評価でなく企業としての評価とするために「多部門の声を吸上げる」
ことがポイントとなります。また、改善をしてもらったり、戦略に沿った関係性
作りを目的にすると、ある断面での評価だけでなく「継続的」な評価を行うことが
ポイントになります。
ちょっとしたヒントになりますが、社内他部門（ユーザー）の声を聞き
（所謂VOC=ボイスオブカスタマー）、社内ユーザーがその品目の購買や該当する
サプライヤに何を求めているか、に率直に耳を傾け、その事項
（よくCTQ=クリティカルトゥークオリティとか言います）をサプライヤ評価項目に
入れる、もしくはその項目でサプライヤ評価を行うことが、できていない企業は
少なくありません。一見サプライヤ評価と社内ユーザーマネジメントは関係ない
ように感じられますが、非常に重要かつ欠かせない視点となります。
あと、これも私が常々言っていることですが、「サプライヤ評価」というと
どうしても「バイヤーがサプライヤを評価してやる」という「上から目線」的な要素を
感じざるを得ません。評価をするということは逆にサプライヤからもバイヤー企業は
格付けされていることを忘れてはなりません。
継続的な取引であり、また企業にとって欠かせない買いモノであった場合には
より一層こういう視点が欠かせません。ここで重要なポイントになってくるのは
「サプライヤコミュニケーション」です。情報提供だけでなくサプライヤが何を望んで
いるのかを把握する。今後のサプライヤマネジメントにおいて欠かせないことです。
これを第三者を使って把握する活動がVOS（ボイスオブサプライヤ」であり、
バイヤー企業として実施する活動が所謂サプライヤミーティングとなります。
これからのサプライヤマネジメントはサプライヤからの要望を調達・購買部門が企業
の代表として吸上げ、その社内での改善を社内ユーザーに働きかけていく、
というような双方向の活動にしていかないと優秀な「サプライヤの囲い込み」ができなく
なります。
このような視点も忘れてはならないのです。
当メルマガでご意見、ご質問、ご要望などございましたら
info-ag@agile-associates.comまでご連絡ください。
遅くなるかもしれませんが、必ず私（野町）からご連絡させていただきます。
よろしくお願い申し上げます。
（野町 直弘）
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■ 「調達・購買人材向けトレーニングセミナー」のお知らせ
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今回12月6日金曜実施の
『調達・購買・資材・契約部門長向け「調達・購買改革リーダー研修」』に調達界の
カリスマ改革推進者にゲストで講演いただくことになりました。
詳細につきましては下記までお問合せください。
info-ag@agile-associates.com（野町）
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『調達・購買業務基礎』
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日 程： 第一回 2013年11月13日（水）（15日（金）より変更いたしました）
第二回 2014年 1月17日（金）
第三回 2014年 3月14日（金）
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http://www.agile-associates.com/train/train.html
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第二回 2014年 3月20日（木）（21日金が休日の為、日程変更）
お申込・詳細はこちら
http://www.agile-associates.com/train/train.html
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「経営に貢献する調達・購買部門づくりのためのコツをお教えします」
企業の個別研修をお引き受けします。
ご依頼、ご質問等々は、次のメールアドレスまで！
info-ag@agile-associates.com
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■ コラム「設計魂と購買魂」−垣根を破るエンジニアの物語ー
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日経BP社のTech-onサイトに掲載されているコラムですが
改めて皆さんにここでご紹介させていただきます。
2009年に私が執筆しました開発部門と購買部門を巡る話ですが、
今再読しても古さを感じさせません。
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081212/162766/
どうぞ楽しんでください。
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第10回「ゲストエンジニア制度という名の技術流出！」（その3）
「はい，すみません」
田中と鈴木が喫茶フロアで話をしている。鈴木がさっきの田中とセンター長の言い合い
について話を聞きたくて田中に声をかけたからだ。
「何だよ，忙しいから短めにしてくれよな」。
「はい，すみません」。
田中は少し表情を緩めて，こう言った。
「鈴木さんは，いつも謝っているな」。
「はい，すみません。あっ，また。すみません。癖になりました」。
鈴木は続けた。
「さっきのセンター長の話なんですけど，どういうことですか？ ゲストエンジニアに費用
って，うちの会社は払っていないんですか。」
「うん。ゼロじゃないけどな。うるさいサプライヤーとか開発委託品とか，つまり承認図面
に関する費用は払っているよ。ただ知的財産権とか特許の扱いとかによっても違うけどな」。
「今回の話は田中さんが担当している躯体メーカーの件ですよね，サプライヤーから
払ってくれって言われたんですか」。
「言われてないよ。でも実際には部品原価に上乗せしている管理費の中に含めて
払っている。今回の件に限らず話はお金を払う，払わないの問題じゃない」。
「どういうことですか」。鈴木はけげんな顔をして田中に聞いた。
「この前鈴木さんが書いた設変でトラブルがあっただろう。何でだと思う」。
「それは…，私に能力がなかったからですよね」。
「それは表面的な話，能力なんて最初からある奴はいない。そんなもの設計してみて
初めてわかることだ。設計したことがない奴なんかにものの造り方なんか分かるわけがない。
造れないものを設計しちまうのも当たり前のことだ」。
鈴木はうなずいた。
「そんなことより，鈴木さんのような新人に設計をさせない仕組みに問題がある」。
「といいますと？」
「会社によって技術とか商品の戦略はさまざまだ。うちのルールはこう。商品全体や商品の
機能に係わる開発，デザイン躯体の設計は何かの例外的事情がない限りうちの技術を使う。
つまり特許や知財は社外に流出させない。しかしなぜか知らないがルール違反がまかり
通っている。ゲストエンジニアとかいって部品メーカーに負担をかけて頼りにしている。
『商品担当』だか何だか知らないけど，部品の設計もできないエンジニアがほとんどだ。
人が足りないとか忙しいとかなんて理由にならない。だったらお金を払って技術を買えばいい。
だから金を払えってお前のところの上に言ったんだ」。
「そうだったんですか。でも実際問題として，設計できる能力がある人も，時間がある人
もいないですよ。どうすればいいんですか」。
「それじゃあお前んところの上が言っていることと同じだよ。金を払わないで技術を盗む，
それが購買の仕事なんだとさ」。
鈴木はそれも一理あると思い，怒鳴られるのを覚悟して正直に聞いた。
「それも一理ありませんか」。
意外にも田中は怒鳴らずに静かに答えた。
「鈴木さんよ。前に購買ってのはどういう仕事か言ったことがあったよな。
『QCD（Quality，Cost，Delivery）の確保できる最適なサプライヤーの選定とサプライヤー
との関係構築。それから強いて挙げれば，単に安くするのではなく，最適コストの実現』。
今の状況で最適なサプライヤーの選定ができるか？ この状況でサプライヤーとの
協働関係が作れると思うか？」
「…」
「例えば新しい優秀なサプライヤー候補が現れたとするよな。今は日本だけでなくて
全世界のサプライヤーをサーチしている。当然のことながら今の契約書には
『ゲストエンジニアを発注先サプライヤーは提供すること，それも無償で』なんて書いてない。
契約書に書かれていない，やって当たり前と現場や設計が考えているサービスもほかにある。
新しいサプライヤーに見積依頼をする。当然こういう諸経費がかかると思っていないから
安い見積りが出てくる。これで最適なサプライヤーが選定できるか？
『皆やっているから御社もやってください。それが当然です』って言えるか？
そんなの20年前，日本が島国だった時に終わった話だぞ」。
「なるほど，言われてみればそうですね」。
「それだけじゃない。前に鈴木さんが勝手にサプライヤーの設計を呼んで打ち合わせ
しようとしただろう」。
「はい」鈴木は田中と知り合うきっかけになった件を思い出した。
「自分で設計ができない，それじゃあどうするかっていうと時間がないから，
自分で勝手にサプライヤーを決め付けて購買に筋を通さない奴が出てくる。
お前，設計フロアの接客コーナーに何でいつもあんなに人がいるか分かるか？
サプライヤーとの打ち合わせだよ。それも購買に話が来るのはすべてが決まったあと。
図面にはサプライヤーの名前が入っている。これで最適なサプライヤーとの関係構築
なんてできるか？」
「すみません」。
鈴木と田中は顔を見合わせて苦笑した。
「設計の役割って何なんだろう？」
少し間を置いて田中が話し始めた。
「鈴木さんよ，何か間違っていると思わないか。躯体設計なんてそんなに先端の
技術じゃないし，言うなれば枯れた技術だ。だけどそういう問題じゃない。
会社としての技術力って何なんだ，って俺はいつも考えている」。
「会社としての技術力…ですか」。
鈴木はそんなこと考えたこともなかった。
「田中さんは購買でそんなこと考えているんですか」。
「俺は新人のころ，ベテランの設計さんに鍛えてもらった。そのころの設計さんは
購買なんて一段どころか二段下に見ていた。設計は，俺が会社を支えているんだ，
と思っている奴らばかりだったからな。でもあいつらは本当によく勉強していた。
本当に何を開発すれば世の中の役に立つだろうか，っていつも自問自答していた。
今のお前らの3倍は考えていたね。
彼らの中には10年以上同じ部品の設計だけやっているなんて人も多かった。
『商品担当』なんていうのは，エリートの中のエリートだけしかなれなかったもんだよ」。
鈴木は田中の一言一句を聞き洩らさないように注意を集中させていた。
「でもな。10年以上同じ部品の設計だけやっていても，いつも商品全体のことを
考えている奴らばかりだった。全体最適とか最近よくいうだろ。そんな言葉自体
必要なかったよ」。
「そうだったんですか」。
鈴木は今の彼の部署の状況を思い浮かべた。
「鈴木さんよ，設計の役割って何なんだろう？」
田中が続ける。
「設計って自分の思いとか，会社としてのメッセージを商品というものに込めて伝える
役割じゃないのかね？ それをやりたくてうちの会社に入ってくるんじゃないのか？
だとしたら商品として成り立たせるのが設計の仕事だよな。部品の設計もできない
奴に商品全体を語る資格があるのかね？」
「…」
鈴木は何も言えなかった。彼自身，あまり深くも考えずに，大学時代に指導を
受けた研究室の教授の紹介でこの会社に入社した，というのが正直なところだった。
その前，大学受験の時に理系を選んだのも，実は英語が苦手だったという理由が
大きかった。
田中は，そういう鈴木の顔をのぞき込むようにして，こう言った。
「鈴木さん，いつか教えてくれよな。設計の役割って何なのか」。
（次回へ続く）
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081212/162768/
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