株式会社アジルアソシエイツ

2008.3.21号（小売バイヤーと製造購買に求められる資質の違い／バイヤーの新しい職場）

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このメールは、アジル アソシエイツのお客様、
アジルアソシエイツが講演するセミナーにお越し頂いた方々、
その他の機会に名刺交換をさせて頂いた方々にお送りしています。

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　　　　　　　　「目指せ！購買改革！！」　　　　　
　　　　　　〜調達購買マネジメント最前線〜
──────────────────────── 2008.3.21────

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　　☆弊社主催セミナーに関するお詫び
　　☆レポート発刊のお知らせ
　　☆今週のメッセージVol.1
　　　「小売バイヤーと製造購買に求められる資質の違い」
　　☆今週のメッセージVol.2
　　　「バイヤーの新しい職場」 ?Private Equity Firm?
　　
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■　☆弊社主催セミナーに関するお詫び
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先日ご案内させていただきました、
2008年4月15日開催予定の「購買人材育成セミナー」ですが、
既に申込み予定定員に達しましたので、締め切らせていただきました。
多数のお申込み有難うございました。

また、今回残念ながらお申込みができなかった方々には
この場をお借りしてお詫び申し上げます。

代表取締役社長　野町直弘

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■　☆レポート発刊のお知らせ
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弊社は、レポート第7弾
「購買契約業務の重要性とその課題」
?購買契約管理をどのように実現するか? を発表しました。

コンプライアンスや内部統制の強化が購買部門に
強く要請されるようになったこと、
企業活動のグローバル化や知的財産の重要性が
高まったことを受けて、購買契約管理は益々重要になってきています。

一方で、購買担当者は、契約業務に多大な工数と
期間を要している等の問題や悩みを多く抱えています。
本レポートにおいては、購買契約管理業務の
課題を整理したうえで、改善策を提案しています。

ダウンロードは、こちら（レポートコーナーのリンク)
http://www.agile-associates.com/2008/03/post_42.html
からお願いします。

ご意見、ご感想等ございましたら、
sho_onizawa@agile-associaates.com までお願いします。

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■　☆今週のメッセージVol.1
■□　「小売バイヤーと製造購買に求められる資質の違い」
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私が愛読しているメルマガの一つに
「現役バイヤーが語る今どきの営業とバイヤーのあり方」
http://blog.mag2.com/m/log/0000211979/があります。

このメルマガは小売現役バイヤーの藤野さんが書かれているもので、
同じバイヤー職であっても、製造系バイヤーと小売バイヤーに
違いや共通点の新たな発見があり、たいへん興味深いです。

今週のテーマは「バイヤーになる方法」という内容で
バイヤー、マーチャンタイザーの方たちがどういう経歴を持っているか、
という内容でした。

とても驚いたのですが
『「新卒で入社して最初からバイヤー」という経歴は一度も聞いたことがない』
『接客経験と、売場運営経験の有る方が80％』ということです。

正確に調査をした訳ではないのですが、
製造系の購買部、資材部、調達部の場合は、全く違ったデータになる筈です。

私の感覚では「営業」→「購買」という職歴を持つ人は多分全体の数％、
また、新卒から「購買」に配属されて、3年後に異動、
もしくはそのままずっと「購買」という方が
全体の６割程度なのではないか、と思います。

また最近は職種別採用がより進んでおり、入社以来ずっと「購買」
という方はこれからも増加する傾向だと思います。

同じ「物を買う」という仕事なのに、何でこんなに違うのでしょうか？

小売バイヤーの場合「売れる物を仕入れる」のがその役割ですし、
ある意味「接客経験」「売場運営経験」がないと機能しないでしょう。
「売れる」かどうかは理論だけでなく感性に頼るところもあり、
それらは属人的な能力です。
属人的な能力の成長は現場経験やOJTに頼らざるを得ないのでしょう。
そのためある程度の経験者、それも販売の経験が必要、というのは頷けます。

一方で製造系バイヤーの場合、
昔から考えると大分仕事の内容は変わりつつあるものの
「販売」→「企画」→「設計」→「製造」→「購買」という流れの中で
決められた物を如何に上手く買うのか、ということに
視点があてられていることは確かだと思います。

また一方で「新人」でも、その道20年の「ベテラン」でも
基本的なビジネスマナーから、品目ナレッジ、コミュニケーション力、
サプライヤ評価、BS/PLの見方から経営指南まで、
同様のスキルや知識を求められます。
つまり「新人」の勉強の場としてはうってつけです。

それなりの理由があって、それぞれの経歴特性の違いがでているのでしょう。

ただどうでしょう。敢えて言うのであれば、製造系バイヤーは
もっと営業マインドや経験を持っていてもよい筈です。
もっと言えば、入社後、経理、人事、生産管理、営業、企画などの
各職種をローテーションして
入社5-6年後にキャリアゴールの購買専門職に従事する→
マネジャークラスで子会社のマネジメントで出向→親元に戻り購買部長へ。
というようなキャリアはあり得ないでしょうか？

そのためには購買専門職のゴールポジションが必要です。
ちなみに米国のCPO（Chief Procurement Officer)の平均年収は$336,000、
平均年齢は50歳、購買経験年数は20年。
購買部長の平均年収は$160,525、平均年齢は46歳、
購買経験年数は15年だそうです。

私が入社した当時CFO（Chief Financial Officer)のポジションは
日本企業ではありませんでした。
そう考えると数年後にCPOのゴールポジションができることも
（年収は難しいかもしれませんが）
あながち無理とは言えないのではないでしょうか？

（野町　直弘）

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■　☆今週のメッセージVol.2「バイヤーの新しい職場」
■□ ?Private Equity Firm?
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最近、購買のキャリアを積んだ人材の新しい職場に関する記事を読んだので
今日はその話をします。

年初に発刊された米国の購買関連の月刊誌に、
“ここ数年、Private Equity Firm（ここでは「事業再生会社」といいます）
に就職し手腕を発揮する人材が増えている”という記事が掲載されていました。
?Private Equityとは、再生先企業に出資し経営にテコ入れしたうえで、
企業価値を高め株式売却益を得る業態の企業のことです。
米国ではサーベラス社などが有名です?

事業再生会社が、購買のスキルを持った人材を採用する理由として
下記の件があげられます。
・ソーシング戦略の立て直しにより、
　出資先企業の利益やキャッシュフローを改善するため
・出資前の企業の評価をするため
　（＝ソーシング戦略の立て直しによって、
　　出資先企業がどこまで再生可能か評価するため）

以前は、事業再生会社は、
マッキンゼーやボストンコンサルティングのような
経営戦略系のコンサルティング会社を使っていました。
しかし、最近の事業再生会社は、
それらのコンサルティング会社に加えて、
購買のスキルを持った人材を、
前職の２倍の給与を提示して引き抜いています。

製造業においては、発生費用のほとんどを
外部調達費が占めていますから、ソーシングの立て直しによって、
出資先企業の利益が改善される、従って、事業再生会社は、
高い購買のスキルを有した人材を集めて、
出資先に送り込むことによって効率良く事業再生ができる、
というのは、昔も今も変わりはないと考えられます。

ではなぜ最近、事業再生会社は、
購買人材を多く採用するようになったのでしょうか？

調達のグローバル化、調達する材のハイテク化、
またはサプライチェーンの複雑化によって、
購買の仕事が高度の専門スキルを要するようになったため、
ジェネラルな経営戦略系のコンサルティング会社の手に負えなくなり、
購買プロフェッショナルとの分業が必要になったためである
と私は推測しています。
即ち、事業再生会社のバイヤーと経営戦略系のコンサルティング会社が
補完しあいながら、仕事を進めていかないと
事業再生がうまくいかなくなってきたということです。
（以前は、バイヤーが経営戦略系のコンサルタントと
協業することは考えられなかったことですが）　　

今後、日本でもバイヤー職が高度の専門職になっていくに従って、
様々な活躍の場が生まれてきます。
同時に、そこでは今までとは違った職種の人材と協業していく能力も
必要になってくるだろうと記事を読んで思いました。

（鬼沢　正一）

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